این در حالی است که باید اقتصاد و بنگاه‌های اقتصادی ما به سمت فناورمحور شدن حرکت کنند. طبق آمار جهانی سال ۲۰۲۰، کشور ما به لحاظ شاخص تولید علم و پژوهش رتبه‌ی ۱۵ را در دنیا دارد! رتبه‌ای خیره‌کننده که در نگاه اول نشاندهندهی قدرت علمی و پژوهشی کشور ما می‌باشد. اما به لحاظ شاخص نوآوری، متأسفانه ما در جایگاه ۶۰ دنیا قرار داریم! جایگاه‌ی که نشاندهندهی دلیل عدم پیشرفت کشور، تولید و اقتصاد ماست.
اما راه حل این مسئله چیست؟ اگر کشور ما به سمت نوآوری و فناوری حرکت کند، علم و پژوهش ما نیز به ثمر خواهد رسید. به عبارت دیگر، این حجم از پایاننامههای دانشگاهی، تحقیقات و پژوهش‌های علمی، اختراعات و… زمانی مفید خواهد بود که بر مبنای نوآوری و تکنولوژی روز دنیا انجام شود. آنگاه می‌توان گفت مشکل اصلی اقتصاد و تولید در کشور ما حل خواهد شد.
البته باید به این نکته توجه داشت که نوآوری به تنهایی کافی نیست! در واقع باید نوآوری با رقابت‌پذیری همراه باشد. اگر بتوانیم نوآوری رقابت‌پذیر که قدرت چانه‌زنی ما را بالا می‌برد، داشته باشیم، مسلماً در آمارهای جهانی، رتبه‌ی بهتری خواهیم داشت. برای درک بهتر نوآوری رقابت‌پذیر، مثال شرکت اسنپ می‌تواند یک مثال جامع در این زمینه باشد. شرکت اسنپ با شناسایی معضلات و نیاز بازار حمل و نقل درون‌شهری، توانست با بکارگیری نوآوری و فناوری‌های جدید، ناکارآمدی‌های این بازار را به خوبی رفع نماید. این موضوع به قدری قدرت چانه‌زنی این شرکت را در مقابل رقبایش، نظیر تاکسی‌های تلفنی، تاکسی‌های زرد ویژه‌ی سازمان تاکسیرانی، تاکسی‌های عبوری و… بالا برد که در عرض کمتر از یک سال منجر به نزول مشتریان آن‌هاو تمایل به استفاده از خدمات شرکت اسنپ شد. در واقع با توجه به نوآوری و فناوری رقابت‌پذیر این شرکت، عملاً سهم قابل توجهی از بازار را به خود اختصاص داد به طوری که منجر به تعطیل شدن تعداد زیادی از تاکسی‌های تلفنی شد.
مفهوم نوآوری، یک مفهوم وسیع و پر از ابعاد مختلف است. نوآوری به تلاش‌هایی در جهت یافتن فرصت‌ها و راهحلهای جدید اطلاق می‌شود. در واقع می‌توان نوآوری را کلیدی‌ترین عنصر کارآفرینی سازمانی دانست. در فضای بازار امروز که تغییرات سریع و متنوع در جریان است و همچنین خواسته‌ها و نیازهای مشتریان متغیر شده است، جذب و بکارگیری نوآوری و فناوری‌های رقابت‌پذیر می‌تواند روش مناسبی برای کسب مزیت رقابتی باشد.
برای اینکه بتوانیم به سمت فعالیت‌های نوآورانه سوق پیدا کنیم، لازم است ابتدا با انواع آن و مهارت‌های لازم برای آن آشنا شویم.
پنج مهارت نوآورانه:
تفکر پیوندی (Associating): تفکر پیوندی یک اتفاق بینرشتهای است. دانشمندان معتقدند پیشرفت‌ها و پیروزی‌های نوآورانه، اغلب در تقاطع زمینه‌ها و حوزه‌های دانشی مختلف روی می‌دهند. به همین دلیل است که اگر تخصص‌های مختلف در کنار هم قرار گیرند و به یک حوزه‌ی مشترک برسند، می‌تواند انقلابی در صنعت و کسب و کار رخ دهد.
پرسشگری (Questioning): می‌توان ادعا کرد که مهم‌ترین اتفاقات و تحولات دنیا از یک سئوال خوب شروع می‌شود! برای مثال اگر نیوتن مثل خیلی از آدم‌ها، بی‌تفاوت از کنار قضیه‌ی افتادن سیب از درخت عبور می‌کرد و چرایی این اتفاق برایش سئوالی ایجاد نمی‌کرد، نمی‌توانست به قدرت جاذبه‌ی زمین فکر کند!
مشاهده‌گری (Observing): نوآورها علاقه دارند از چیزهای مختلف سر در بیاورند و به همین دلیل آن‌هامشاهده‌گر هستند. همه می‌بینند اما فقط تعداد اندکی مشاهده می‌کنند!
شبکه‌سازی (Networking): افراد نوآور با ذهن‌های خلاق ارتباط برقرار می‌کنند. به عبارت دیگر برای حل یک مسئله، نیاز، ناکارآمدی و به عبارت دیگر برای کشف یک فرصت، شاید شبکه‌سازی بتواند مسیر ما را راحت‌تر و با زمان و هزینه‌ی کمتر میسر سازد.
آزمایشگری (Experimenting): افراد نوآور یک ویژگی بسیار مهم دیگر دارند و آن اینکه یافته‌هایشان را با آزمایش، غربال می‌کنند. این کار منجر به یافتن بهترین ایده‌ها و راه حل‌ها می‌شود.
انواع نوآوری:
نوآوری تدریجی (Incremental Innovation): راهبردی متداول در صنایع مصرفی است که با پرداختن به ویژگی‌های مشتری‌پسندانه، منجر به ایجاد تغییر و تحول تدریجی می‌شود. به عبارت دیگر در این نوع از نوآوری، تغییرات به مرور زمان منجر به تکمیل یک محصول یا خدمت می‌شوند.
نوآوری بنیادین (Radical Innovation): نوآوری بنیادین هنگامی به وقوع می‌پیوندد که راهبرد، محصول، خدمات یا فرایند تازه‌ای به بازار ارائه شود. تفاوت بین نوآوری تدریجی و بنیادین در این است که نوآوری بنیادین طراحی شده است تا از طریق جایگزین کردن فناوری‌ها، روش‌ها و خدمات موجود، تأثیرات شگرفی را بر جای بگذارد. این نمونه از نوآوری نیازمند منابع، زمان و سرمایه‌گذاری هنگفتی است تا بتوان از طریق آن، به منافع مورد نظر دست یافت. معمولاً سازمان‌ها و کسب و کارها از راهبردهای نوآوری تدریجی و بنیادین در کنار هم بهره می‌گیرند.
نوآوری تحول‌آفرین (Revolutionary Innovation): این نمونه از نوآوری هنگامی به وقوع می‌پیوندد که مفهومی کاملاً جدید به وجود آید. اینترنت، Uber، Airbnb و دیگر بسترهای اقتصاد اشتراکی و در نهایت آیفون از جمله خروجی‌های حاصل از نوآوری‌های تحول‌آفرین است.
نوآوری باز (Open Innovation): هنری چسبرو برای اولین بار نوآوری باز را مطرح کرد و چندین بار جایزه‌ی متفکر برتر جهان را گرفت. نوآوری باز متدی است که در آن، سازمان‌ها به استفاده از ایده‌ها و فناوری‌های بیرونی در کسب و کارشان تمایل بیشتری دارند. در واقع نوآوری باز راهکاری برای کمک به بخش تحقیق و توسعه‌ی سازمان‌ها و کسب و کارهاست. به عبارت دیگر از طریق نوآوری باز، درهای سازمان‌ها و کسب و کارها به سمت نوآوری، فناوری، ایده و دانش خارجی باز می‌شود.
الگوهای فرآیندی نوآوری باز دو دسته‌اند:
۱) خارج به داخل (Outside-in): دانش، فناوری و کمبودهای داخلی از بیرون سازمان جذب و در داخل سازمان مورد حمایت و پذیرش قرار می‌گیرد.
۲) داخل به خارج (Inside-out): درهای سازمان برای انتقال دانش و فناوری به روی بقیه باز می‌شود. البته این نوع از نوآوری باز در کشور ما رایج نیست!
اما نکته‌ی قابل توجه اینکه شرط اصلی پیاده‌سازی نوآوری باز در یک سازمان یا کسب و کار، پذیرش مدیران آن است. در مقاله‌ای که در سال ۲۰۲۱ منتشر شد، به ارتباط مستقیم تأثیر ویژگی‌های مدیریتی بنیانگذار/مدیرعامل بر پویایی پذیرش نوآوری باز کسب و کارهای کوچک و متوسط (SMEs) (مانند مکانیسم‌ها، شرکا، انگیزه‌ها و ترتیب پذیرش) اشاره شده است. برای درک بهتر این موضوع بهتر است به سراغ موفق‌ترین نمونه‌ی کارآفرینی سازمانی در دنیا یعنی کمپانی جنرال‌الکتریک، برویم. سئوال اینجاست که چطور و با چه فرایندی جنرال‌الکتریک تا این حد نوآور عمل کرده است و فرایندها و محصولات خود را مرتباً بهبود و بروزرسانی می‌کند؟
تعهد جنرال‌الکتریک به کارآفرینی سازمانی را می‌توان با محاسبه‌ی میزان منابعی که به نوآوری اختصاص داده است سنجید. این کمپانی، بودجه‌ی سالانه ۵ میلیارد دلاری را برای تحقیقات در جهت بهبود محصولات و فرایندها اختصاص داده و ۲۸۰۰ نفر در این زمینه در این کمپانی در حال فعالیت می‌باشند. نکته‌ی جالب توجه این است که از بین این افراد، حدود ۱۰۰۰ نفر دارای مدرک دکتری تخصصی هستند. یکی از نتایج آن را می‌توان ثبت ۲۵۳۷ پتنت در یک سال عنوان کرد! البته پتنت‌هایی که ویژه‌ی نوآوری و فناوری رقابت‌پذیر را در دل خود دارند!
اما چطور یک سازمان با این وسعت و پیچیدگی توانسته است بستر و فرهنگی را ایجاد کند و پرورش دهد که با بهره‌گیری از کارآفرینی سازمانی این چنین فعالیت‌های نوآورانه‌ای را انجام دهد؟
این امر حاصل تکاملی است که جنرال‌الکتریک در طراحی سازمانی و فرایندهای استراتژیک خود ایجاد نموده است. رهبران این کمپانی، در بازه‌ی سال ۱۹۵۱ تا ۲۰۰۰ واحد کسب و کار استراتژیک (Strategic Business Unit) را تأسیس کردند. این واحدها تقریباً واحدهایی مستقل بوده و از فرایندهای بروکراسی معمول جنرال‌الکتریک عاری هستند. این واحدها معمولاً به طور مستقیم گزارشات خود را به مدیران عالی کمپانی ارائه می‌دهند. ترکیبی از نظارت، برنامه‌ریزی و تدوین استراتژی به دور از بروکراسی و فرایندهای مزاحم، فضایی را در این کمپانی و این واحدها فراهم کرده است که باعث بروز هرچه بیشتر خلاقیت و انعطاف‌پذیری در سازمان می‌گردد. در سال‌های اخیر این واحد، به بخش کارآفرینی سازمانی (Corporate Entrepreneurship Unit) تغییر نام داده است. در شماره‌های بعد در این مورد بیشتر صحبت خواهیم کرد.
نمونه‌ی موفق دیگر، کمپانی اینتل است. البته نکته‌ی متمایز در مورد این کمپانی این است که استراتژی‌های کارآفرینی سازمانی اینتل فقط موجب ایجاد نوآوری درون این سازمان نشده است بلکه تصمیمات مهم و خارج از سازمان، همچون همکاری با شرکت IBM و یا متحد شدن با شرکت Microsoft از جمله تصمیماتی بوده است که از استراتژی‌های کارآفرینی سازمانی این کمپانی سرچشمه گرفته است. اینتل همانند جنرال‌الکتریک یک سازمان عظیم و گسترده را به کارآفرینی سازمانی اختصاص نداده است اما فرهنگ بروز خلاقیت و نوآوری از پایین به بالا را در سراسر سازمان خود گسترش و ترویج داده است که به طور تمام و کمال توسط مدیریت مجموعه حمایت می‌شود.
در شماره‌ی بعد به بررسی نقش و ویژگی مدیران سازمان‌ها و کسب و کارهایی که از متد کارآفرینی سازمانی استفاده می‌کنند (که در این متد، آن‌هامدیران آینده اطلاق می‌شوند) و همچنین مدل‌ها و استراتژی‌های پیاده‌سازی این متد در بخش مدیریت سرمایه‌ی انسانی یک سازمان یا کسب و کار بیشتر صحبت خواهیم کرد.
